創(chuàng)業(yè)需要哪些獨(dú)特的因素？身為高管如何實(shí)現(xiàn)自身升級(jí)迭代，對(duì)外了解行業(yè)大勢(shì)，對(duì)內(nèi)高效協(xié)同？

微車創(chuàng)始人徐磊講述有關(guān)創(chuàng)業(yè)的天時(shí)、地利、人和，相信會(huì)給正在創(chuàng)業(yè)的朋友們帶來一些新的認(rèn)知。

人物介紹：

徐磊，浙江平湖高考狀元，清華電子系博士出身的“學(xué)院派”創(chuàng)業(yè)者，曾擔(dān)任清華同方微電子的CTO、副總裁，也曾在李開復(fù)的創(chuàng)新工場(chǎng)中擔(dān)任要職，創(chuàng)業(yè)后獲2011年黑馬大賽年度總冠軍，力圖創(chuàng)造一個(gè)百億級(jí)的O2O公司。

天時(shí)——趨勢(shì)

趨勢(shì)最重要的事情是對(duì)周期做研讀，對(duì)終局做判斷。

舉兩個(gè)例子：

3D打印不是趨勢(shì)。幾年前，3D打印曾被說成會(huì)改變世界。如果你在3～4年前做3D打印，很容易拿到融資?？墒?D打印只是建模工具、應(yīng)急儲(chǔ)備工具，成本極高，不可能大規(guī)模生產(chǎn)。

比特幣、區(qū)塊鏈?zhǔn)勤厔?shì)。比特幣有其生存的價(jià)值，因?yàn)闈M足了特定的需求。區(qū)塊鏈也有其合理性，只是應(yīng)用場(chǎng)景有限。

我寫過一篇文章，分析共享單車為什么成為階段性的趨勢(shì)，其中最核心的原因是大眾對(duì)于支付習(xí)慣的養(yǎng)成。當(dāng)中國的移動(dòng)支付發(fā)展快到超越其他任何國家的時(shí)候，這件事情就找到了新的爆發(fā)點(diǎn)。但如果說共享單車是終局趨勢(shì)，恐怕大多數(shù)人也不信。

新能源車有爆發(fā)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，其中一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)有可能是模塊式換電，模塊式換電相當(dāng)于給汽車配置了一塊“充電寶”，未來汽車很有可能是這種模式。

也許有一天加油站會(huì)升級(jí)為換電站，讓汽車充電寶的租賃在加油站完成，實(shí)現(xiàn)有車的地方就有加油站、就可以換電。

很多人迷信風(fēng)口，認(rèn)為風(fēng)口有很大價(jià)值。我認(rèn)為風(fēng)口可以蹭，但絕大多數(shù)風(fēng)口沒有價(jià)值。

周期是存在的，也是我們必須要利用好的。因?yàn)橹挥欣煤弥芷冢拍茏尮净钪?。趨?shì)太遠(yuǎn)，有可能我們做的事情符合趨勢(shì)，但是活不到那一天。

對(duì)于我來說，無論是線上業(yè)務(wù)、車主服務(wù)，還是線下加油站業(yè)務(wù)，我都會(huì)利用好這些周期性合理的地方，積累核心資產(chǎn)。

今天我的平臺(tái)上有1億多輛車，然而中國總共才有1.42億輛私家車，這些用戶就是我的長期核心資產(chǎn)。資金也是核心資產(chǎn)之一，因?yàn)樗亲屛覀兓钕氯サ淖钪匾臇|西。

O2O也是趨勢(shì)，而且是長期趨勢(shì)，會(huì)爆發(fā)更多的機(jī)會(huì)。

它包含四個(gè)核心要素：

（1）網(wǎng)絡(luò)。即時(shí)時(shí)在線。

（2）身份。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)解決了身份問題。

（3）場(chǎng)景。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)解決了場(chǎng)景問題。比如外賣，你在家里窩著，不愿意出去的時(shí)候，就會(huì)點(diǎn)外賣。這就是解決場(chǎng)景問題。

（4）支付。現(xiàn)在支付只需要一個(gè)二維碼就可以。所有的商家都知道支付來自于哪兒，有多少交易可以被影響。

但O2O這個(gè)趨勢(shì)也不是放之四海而皆準(zhǔn)的，只有找到臨界點(diǎn)才會(huì)事半功倍。

地利——環(huán)境

地利，包含5個(gè)W：

What——有什么需求？

Who——誰有需求？

When——什么時(shí)候爆發(fā)？

Where——在哪里爆發(fā)？

Why——為什么該我來？

大家要把自己所處的環(huán)境，即這5個(gè)W思考得足夠深入、透徹，創(chuàng)業(yè)需要有自己的判斷和思考，很多人強(qiáng)調(diào)“唯快不破”，但如果沒想清楚這些基本要素一味圖快的話，就會(huì)很危險(xiǎn)。

人和——團(tuán)隊(duì)

1、格局

一個(gè)企業(yè)最終能做成什么樣取決于CEO的格局。格局就是你站在什么地方，能看見什么。你在山腳下看到的東西跟你在山腰上、山頂上看到的東西不一樣。通常，只有站到山頂，才能看到另一座山的山頂。

從執(zhí)行層面來說，我們能不能從一座山頂爬回山腳，再去攀登另外一個(gè)山頂？這個(gè)決定很難。很多人比喻爬山要志在高遠(yuǎn)、往上爬，但是我們是否想過往下爬？因?yàn)?strong>如果要真正到達(dá)另外一個(gè)山頂就必須往下爬。而且爬下去之后，還不一定能再爬上來。我們要做好這個(gè)心理準(zhǔn)備。

一個(gè)組織在迭代的過程中，格局永遠(yuǎn)是最重要的。格局是對(duì)自我的不斷否定，對(duì)外界的不斷研讀，對(duì)認(rèn)知的不斷提升。CEO的決策不一定全對(duì)，他需要有更多的高管團(tuán)隊(duì)、聯(lián)合創(chuàng)始人來支撐他繼續(xù)往前走。

在行業(yè)里面，在什么階段應(yīng)該思考哪些內(nèi)容，如果這些都指望CEO去想，對(duì)CEO的期望值未免太高。每一個(gè)CEO都不可能把這些事全想明白，如：“我們做音樂領(lǐng)域”，很多細(xì)節(jié)層面的突破，靠的是具體負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的同事。

今天，在整個(gè)行業(yè)發(fā)展過程中，我們能否以產(chǎn)業(yè)格局去想，決定了我們公司未來會(huì)怎樣。舉個(gè)例子：唱吧憑什么被二級(jí)市場(chǎng)認(rèn)可？

靠的是核心資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力。唱吧確實(shí)在正確的時(shí)間點(diǎn)上做了正確的事，把線上的流量資源和用戶影響力，變成線下的品牌實(shí)現(xiàn)，品牌實(shí)現(xiàn)直接帶來現(xiàn)金流、利潤的實(shí)現(xiàn)。這是非常直接有效的方式。

用戶的體驗(yàn)、交互、技術(shù)都是階段性的，當(dāng)一切散去后，拼的真正的東西是企業(yè)的核心資產(chǎn)。比如：音樂拼的是版權(quán)，新聞拼的是內(nèi)容，微信拼的是對(duì)社交的理解等等。

2、協(xié)同

（1）溝通無障礙

微車是我第四次創(chuàng)業(yè)，在過去7年中，我從沒有過獨(dú)立辦公室，因?yàn)槲矣H眼見過四個(gè)副總裁在原公司成長階段的分崩離析。

早期四個(gè)副總的溝通很順暢，但當(dāng)企業(yè)成長到一定階段后，四個(gè)副總每個(gè)人在一層樓的四個(gè)角都擁有一個(gè)不小的辦公室。結(jié)果兩年后，各種問題開始出現(xiàn)，四個(gè)人缺少溝通的渠道。

而我們公司采用的策略是：3個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人同在一間辦公室，圍成三角形，形成犄角之式。我們隨時(shí)可以討論任何問題，3個(gè)人彼此看見對(duì)方，隨時(shí)討論、決策，沒有溝通的門檻。

其實(shí)在任何時(shí)候，我們都需要鐵三角團(tuán)隊(duì)，由一個(gè)鐵三角延伸出來更多的鐵三角，這樣公司才能不斷向前。

（2）共享價(jià)值觀

這一條最為重要。哪些事情可以妥協(xié)，哪些事情不能妥協(xié)，大家要有共同的底線。企業(yè)在經(jīng)營過程中會(huì)遇到很多灰色地帶，遇到說不清道不明的東西，這時(shí)就需要靠價(jià)值觀來判斷。

（3）保持距離感

一些團(tuán)隊(duì)希望大家吃在一起、喝在一起、睡在一起，打破距離感。但我認(rèn)為保持距離感反而是長治久安最好的方式。

我跟我的聯(lián)合創(chuàng)始人相差10歲，我是73年生人，他是83年生人。我出身傳統(tǒng)行業(yè)，他是騰訊的高管，從創(chuàng)新工場(chǎng)平臺(tái)上結(jié)識(shí)至今已有8年，價(jià)值觀一致，卻很少一起玩。

他愛喝酒，我滴酒不沾；他愛打籃球，我愛打網(wǎng)球；他喜歡跑戈壁，我喜歡去歐洲。彼此的生活方式不一樣，反而保持了新鮮感，實(shí)現(xiàn)了視角、態(tài)度和能力的互補(bǔ)。

3、進(jìn)化

進(jìn)化是今天創(chuàng)業(yè)環(huán)境所必需的，一家公司如果2-3年沒有變化，沒有所謂的進(jìn)化，這家公司必死無疑。因此我們要以進(jìn)化的方式面對(duì)這個(gè)時(shí)代的變化。

美團(tuán)為什么能夠活下來？因?yàn)樗谶M(jìn)化。如果王興當(dāng)初只做團(tuán)購，沒有做外賣，那么基本可以認(rèn)定美團(tuán)會(huì)消失。

2011年，當(dāng)時(shí)我做布丁優(yōu)惠券，在拿下黑馬大賽總冠軍的時(shí)候，臺(tái)上包括周鴻祎、孫陶然等所有評(píng)委老師問的問題都是：“如果你跟大眾點(diǎn)評(píng)競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果會(huì)怎么樣？”

后來，優(yōu)惠券業(yè)務(wù)團(tuán)滅，大眾點(diǎn)評(píng)沒有做成，我也沒有做成。優(yōu)惠券在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)初期適合大規(guī)模用戶增長，我當(dāng)時(shí)踩住了那個(gè)點(diǎn)，而在接下來的幾年里，我們把流量的積累和團(tuán)隊(duì)的積累，延續(xù)到了下一步業(yè)務(wù)的發(fā)展上。

在過去7年中，我們平均2年迭代一次，才有了今天的成績。迭代不意味著轉(zhuǎn)型，迭代是讓積累的資產(chǎn)不斷放大和再積累的過程。

各位高管，你們給公司提供的價(jià)值就是挖掘現(xiàn)有業(yè)務(wù)中最核心、最可沉淀的資產(chǎn)、不斷進(jìn)化、提升、迭代。究竟如何做，是你們回去后要思考的事情。

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